Jedes Jahr werden in fast 40.000 deutschen Betrieben Unternehmensnachfolger gesucht. Dies ist zunächst eine große Herausforderung für die Übergebenden: Kann die Nachfolge familienintern geregelt werden, besteht die Möglichkeit einer betriebsinternen Übergabe an einen oder mehrere Mitarbeiter oder ist eine externe Lösung notwendig? Doch auch junge Menschen, die Verantwortung übernehmen, haben hohe Hürden zu überwinden. Wir richten unser Augenmerk in diesem Blogbeitrag auf die neue Führungskräfte-Generation und stellen uns folgende Fragen: Wann ist man geeignet, ein Unternehmen zu leiten? Welche Planungsschritte sind bei der Übernahme erforderlich? Und wie entkräftet man Vorbehalte, entwickelt einen eigenen Führungsstil und führt den Betrieb in eine erfolgreiche Zukunft?
Was (alle) Unternehmer ausmacht
Beginnen wir mit der ersten Frage: Welche persönlichen und fachlichen Eigenschaften machen einen Menschen zum potenziellen Unternehmer? Nicht leicht zu beantworten, schließlich ist jede Branche, jede Firma, ja sogar jeder Mitarbeiter anders und damit auch die Anforderungen an den jeweiligen „Chef“. Es gibt jedoch sechs Grundeigenschaften, die alle guten Leitungspersönlichkeiten verkörpern:
1. Fachkompetenz
Muss der Leiter einer mittelgroßen Kfz-Fachwerkstätte selbst ein Auto reparieren können? Idealerweise ja, sagt die Studie „Boss Competence und Workers Well-Being“. Ihr zufolge steigt die Mitarbeiterzufriedenheit enorm, wenn Vorgesetzte eine hohe fachliche und technische Expertise im Kerngeschäft besitzen und im Bedarfsfall Aufgaben von Mitarbeitern übernehmen können. Diese Expertise ist vor allem bei der betriebsinternen Übergabe gewährleistet, doch auch externe Unternehmensnachfolger können das nötige Fachwissen mitbringen … oder sich aneignen.
2. Eigenmotivation
Einen Betrieb zu leiten, bedeutet viel Arbeit – und weil man nun ja selbst Chef ist, gibt es niemanden mehr, der als Antreiber fungieren könnte. Es braucht somit ein hohes Maß an Eigenmotivation, um die Unternehmeraufgaben zu meistern. Zu erreichen ist dies am besten, wenn man die Gestaltungstätigkeit als sinnvollen Beitrag zur Selbstverwirklichung empfindet. Vergleichbar mit einem Schüler, der freiwillig seine Hausaufgaben erledigt, weil er unbedingt etwas dazulernen will.
3. Visionen
Wer ein Unternehmen gründet, kann sich frei entfalten. Die Übernahme einer bestehenden Firma erfordert mehr Fingerspitzengefühl. Es gibt bereits Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter, die bestimmte Abläufe gewohnt sind. Veränderungen brauchen hier Zeit. Trotzdem sollte ein Jungunternehmer stets Visionen haben. Es geht um den Weitblick, gesellschaftliche und wirtschaftliche Strömungen und die sich daraus ergebenden Bedürfnisse frühzeitig zu erkennen, sowie um Produkte oder Services, die diese Bedürfnisse adressieren. Wer für immer nach dem Motto „Alles ist gut“ lebt und arbeitet, ist selten ein erfolgreicher Unternehmer.
4. Organisationstalent
Visionen sind für Führungspersönlichkeiten wichtig – genauso wichtig ist aber ein klarer Plan, wie man diese Visionen verwirklichen kann. Kernthemen sind hier, das Unternehmen fit für die Zukunftsherausforderungen zu machen, Mitarbeiter auf die Visionen einzuschwören (man kann nicht alles selbst erledigen), Entwicklungsschritte und Zeitpläne festzulegen und stets den Überblick zu behalten. Kurzum: Ein Jungunternehmer benötigt großes Organisationstalent.
5. Stressresistenz
Wer Visionen verwirklichen will, wird auf dem Weg immer wieder Rückschläge erleben. Auch kann es passieren, dass die neuen Produkte und Services von den Kunden nicht im erhofften Maß angenommen werden. Das verursacht Stress, doch gute Leitungspersönlichkeiten wissen mit diesem Stress umzugehen und haben eine hohe Resilienz. Sie sehen Probleme als Lernmöglichkeit, sind positiv, geduldig und lösungsorientiert.
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6. Kommunikationsfähigkeit
Letztlich hat die Verantwortung in einem Betrieb immer mit Kommunikation zu tun. Untenrehmensführung bedeutet vor allem Mitarbeiterführung: Wer sein Team mit positivem, motivierendem Feedback in Richtung der eigenen Visionen lenkt, Erwartungen und Ziele klar äußert und auf unterschiedliche Mitarbeiter-Persönlichkeiten individuell eingehen kann, bringt die wichtigste Voraussetzung für eine Unternehmer-Laufbahn mit.
Gute Planung ist die halbe Miete
So viel also zu den grundlegenden Fähigkeiten, die ein Unternehmensnachfolger mitbringen sollte. Doch ist damit eine erfolgreiche Betriebsübergabe bereits garantiert? Leider nein, denn der Wechsel auf dem Chefsessel erfordert viel Planungs- und Vorbereitungsarbeit. Grob lassen sich folgende Schritte festlegen:
- Bestandsaufnahme: Gehen wir mal davon aus, dass man ein Unternehmen gefunden hat, das einen Übernehmer braucht, man die nötigen Qualifikationen hat und auch alle finanziellen Fragen geklärt sind. Dann ist es an der Zeit, die Bilanzen zu durchforsten. Umsätze, Gewinne, Eigenkapitalquote und liquide Mittel – all das sollte man wissen, bevor die Übergabe über die Bühne geht. Auch rechtliche Fragen müssen in dieser Phase geklärt werden.
- Umsetzung: Im zweiten Schritt geht es um die praktische Umsetzung der Betriebsübergabe. Es muss nun also ein konkreter Übergabezeitpunkt festgelegt und das Eigentum übertragen werden. Es bedarf einer Geschäftsstrategie und nicht zuletzt sind nun die Stakeholder des Unternehmens – Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten – zu informieren und einzubinden. Eine transparente und gut durchdachte Kommunikationsstrategie ist hierbei unerlässlich.
- Aufbruch: Bleibt als dritter Schritt noch die Phase nach der Übernahme. Ex-Chefs sollten nur noch als externe Berater fungieren oder sich ganz zurückziehen, anders als Schlüsselarbeitskräfte, die mit ihrer Erfahrung besonders wichtige Ansprechpartner sind. Denn – dieses Problem behandeln wir im letzten Teil dieses Blogbeitrags – oft sind junge Unternehmensnachfolger mit Vorurteilen seitens alteingesessener Mitarbeiter konfrontiert.
Schluss mit Vorurteilen
Egal ob familiäre, betriebsinterne oder externe Übergabe, junge Führungskräfte müssen oft gegen Widerstände ankämpfen. Man fragt sich, ob sie die nötige Erfahrung und genug Fachwissen mitbringen, hält am Alten und scheinbar Bewährten fest oder hat überzogene Erwartungen. In jedem Fall muss dem Jungunternehmer klar sein: Man kann sich nicht von Anfang an nur Freunde machen.
Man kann aber klare, wohlüberlegte Entscheidungen treffen und die Gründe für diese Entscheidungen darlegen – wir sind also einmal mehr beim Thema Kommunikation. Wenn man es schafft, die Mitarbeiter zu motivieren, umso besser. Am allerbesten ist es jedoch, die Beschäftigten zu einem Teil der Unternehmensneugestaltung zu machen und ihnen Verantwortung zu übertragen. Delegieren ist generell eine wichtige Führungsaufgabe: Eine Faustregel besagt, dass Unternehmer nur 20 Prozent ihrer Arbeitszeit auf Fachaufgaben verwenden sollten – der Rest besteht aus Führung und Steuerung.
Was den Stil betrifft, sollten Unternehmensnachfolger nicht ihre Vorgänger kopieren. Im Gegenteil, sie sollten ihre Jugend als Vorteil nutzen, neue Ideen einbringen und umsetzen, Statussymbole wie überdimensionierte Schreibtische hinter sich lassen und eine Arbeitsumgebung schaffen, in der die Mitarbeiter unter ihrer Führung Projekte verwirklichen. Denn nur so kann man neu übernommene Unternehmen in eine rosige Zukunft führen.
